紐柯：“黑馬”本色
近日，美國紐柯鋼鐵公司(Nucor)公布了其第二季度和2015年上半年經(jīng)營業(yè)績。2015年第二季度，紐柯公司凈利潤為1.24億美元，與2015年一季度的6780萬美元相比增長82.4%。今年上半年，紐柯實現(xiàn)凈利潤1.93億美元，與2014年上半年的2.58億美元相比減少25.2%;凈銷售收入為87.57億美元，同比下降15.8%。上半年，紐柯營業(yè)現(xiàn)金流為12億美元，遠(yuǎn)高于2014年同期的4.43億美元。
盡管凈利潤和銷售收入同比下降，但在2015年上半年全球鋼鐵局勢進(jìn)一步惡化的背景下，仍能取得這樣的成績實屬不易。此外，2014年，紐柯的利潤率達(dá)到5.7%，遠(yuǎn)高于2014年世界500強(qiáng)中出現(xiàn)的新日鐵住金、JFE、浦項和寶鋼等鋼鐵巨頭的利潤率。在最新公布的國際鋼鐵專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)世界鋼動態(tài)(WSD)“2015年世界級鋼鐵企業(yè)競爭力”排名中，紐柯以7.55分穩(wěn)居第二位，僅次于浦項。其中，紐柯在“加工成本與收益”“熟練技術(shù)工人”“下游業(yè)務(wù)”“并購、聯(lián)盟與合資”“所在國家風(fēng)險”5項中獲得滿分。
有人把紐柯和韓國現(xiàn)代制鐵比喻為近年來全球鋼鐵行業(yè)的兩匹“黑馬”。然而，與現(xiàn)代制鐵擁有現(xiàn)代集團(tuán)這個母公司的得天獨(dú)厚優(yōu)勢不同，紐柯是不折不扣地靠自身發(fā)展戰(zhàn)略一步步發(fā)展壯大，最終在世界先進(jìn)鋼鐵企業(yè)中擁有一席之地的。而推動紐柯厚積薄發(fā)的正是其多年堅持的低成本戰(zhàn)略、逆勢并購和高效管理等手段。
逐步擴(kuò)張：成為美國第一大鋼鐵公司
2014年，在收購了加拉廷鋼公司(GallatinSteel)之后，紐柯以2410萬噸的產(chǎn)量超過美國鋼鐵公司(USS，1970萬噸)成為美國第一大鋼鐵企業(yè)。而在幾年前，紐柯還僅僅是一家默默無聞的公司。
紐柯公司至今沒有建立一體化的長流程綜合鋼廠，其主要采用回收廢鋼的方式，專注于短流程煉鋼。目前，紐柯鋼鐵公司的產(chǎn)品主要包括普碳鋼、緊固件、合金鋼、不銹鋼等，在美國17個州設(shè)有鋼材生產(chǎn)地。
上世紀(jì)80年代，由于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和工業(yè)化達(dá)到一定水平，美國鋼材的消耗量逐漸減少，大量鋼鐵公司破產(chǎn)或被兼并。不過，紐柯這匹“黑馬”卻逆勢崛起，從一家小電爐煉鋼廠發(fā)展至今天。
1954年，紐柯的前身是一個叫做ReoMtors的毫不起眼的小鋼廠，不久又改名為“美國核子公司”(NuclearCorpofAmerica)，并隨后定名為紐柯(NucorSteel)。從1972年起，紐柯開始經(jīng)營鋼鐵制造業(yè)。當(dāng)時的鋼鐵行業(yè)是一個高度資金密集型、技術(shù)密集型的行業(yè)，進(jìn)入門檻很高，一般企業(yè)很難闖入，但小公司紐柯的闖入改寫了歷史，它成為打破美國鋼鐵行業(yè)競爭規(guī)則的一匹黑馬。2004年是紐柯鋼鐵公司進(jìn)入公眾視野的一年，這一年，紐柯年產(chǎn)鋼達(dá)到1900萬噸，年凈利潤上升至11.22億美元，是1972年的240倍，利潤躍居全美鋼鐵業(yè)第一，并進(jìn)入了世界500強(qiáng)。
自成立以來，紐柯鋼鐵公司一直盈利豐厚。2011年是全球經(jīng)濟(jì)動蕩不安的一年，全球主要鋼鐵企業(yè)利潤明顯下滑，甚至出現(xiàn)虧損，然而，紐柯憑借突出的成本控制能力，毛利率從2010年的5.33%增加至9.73%。當(dāng)年，紐柯全年實現(xiàn)銷售收入200.2億美元，同比增加26.4%，全年凈利潤達(dá)到7.78億美元。
事實上，在WSD全球最具競爭力鋼企排名中，紐柯公司的排名不斷上升。紐柯從2012年的第七位躍升至2013年第三位，2014年升至第二位，2015年仍然保持第二位，力壓新日鐵住金、安賽樂米塔爾等巨頭，堪稱當(dāng)前全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)之一。而目前在一份全球上市鋼鐵公司運(yùn)營能力排行榜中，紐柯鋼鐵公司的運(yùn)營能力位列第一位，各分項指標(biāo)遙遙領(lǐng)先其他企業(yè)。
運(yùn)營戰(zhàn)略：一貫式地堅持低成本
回顧紐柯發(fā)展的歷史不難發(fā)現(xiàn)，堅持采取低成本策略，是紐柯保持其強(qiáng)勁競爭力的關(guān)鍵。在2015年WSD全球最具競爭力鋼企排名中，紐柯在加工成本與收益、能源成本、下游業(yè)務(wù)以及并購、聯(lián)盟與合資等指標(biāo)上，均領(lǐng)先于排名第一的浦項。
紐柯的鋼廠多屬于緊湊型布置，其基建投資是大型聯(lián)合鋼廠投資的1/4;生產(chǎn)成本比大型聯(lián)合鋼廠低10%～15%;企業(yè)職工人數(shù)相對較少，這在人力成本高昂的美國頗具優(yōu)勢。根據(jù)WSD的統(tǒng)計顯示，2005年~2011年，該公司的三項費(fèi)用占公司收入的比率一直保持在1.6%以內(nèi)，遠(yuǎn)低于浦項的5%~7%。
有評論認(rèn)為，利用廢鋼的短流程煉鋼，真正造就了今天的紐柯鋼鐵。
在短流程煉鋼方面，為了減低生產(chǎn)成本和提高效率，紐柯不遺余力地大膽對短煉鋼技術(shù)進(jìn)行改造，創(chuàng)下了多個世界第一。1969年，它成為第一個年產(chǎn)20萬噸的緊湊型小鋼廠;1984年第一個將30噸交流電弧爐改造成30噸直流電弧爐;1987年第一個采用150噸大容量超高功率交流電弧爐，1987年第一個興建年產(chǎn)能力100萬噸薄板坯連鑄連軋帶鋼(CSP)的現(xiàn)代化緊湊型鋼廠;1991年第一個采用150噸大容量超高功率直流電弧爐;1998年興建現(xiàn)代化的中厚板鋼廠。
長流程鋼鐵公司在產(chǎn)能過剩的競爭壓力下，銷售價格降低，大多虧損，或被兼并或倒閉。美國的長流程大型聯(lián)合鋼鐵企業(yè)，在數(shù)次經(jīng)濟(jì)周期波動中屢遭重創(chuàng)，企業(yè)分分合合，幾十年下來“面目全非”。而以電爐為基礎(chǔ)的短流程企業(yè)紐柯，由于其機(jī)構(gòu)精簡、成本低廉，經(jīng)營比較穩(wěn)健。
除在生產(chǎn)過程中實施低成本戰(zhàn)略，在產(chǎn)品選擇上，紐柯也與眾不同。紐柯不一定選擇最高端的產(chǎn)品，但一定選擇最容易賺錢的產(chǎn)品來做，因為這類產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)與其他產(chǎn)品大不相同，折舊費(fèi)用少，沒有遺留成本，研究與開發(fā)費(fèi)用少，銷售費(fèi)用少，一般管理費(fèi)用可以減至最低，按需生產(chǎn)。
2014年至今，鐵礦石價格大幅下跌，以廢鋼為原料使用電爐短流程煉鋼目前已經(jīng)不具備最低成本要求。隨著鐵礦石價格的下跌，球團(tuán)礦可以替代部分廢鋼用于電爐煉鋼。因此，近階段紐柯開始增加鐵礦石的使用比例或進(jìn)行直接還原鐵的生產(chǎn)。2014年，紐柯在在路易斯安那新建了一家工廠專門生產(chǎn)球團(tuán)礦，并與鐵礦商克里夫斯自然資源公司就入股后者位于加拿大的貝洛鐵礦山事宜展開談判。
此外，紐柯的出色表現(xiàn)，還源自其高效的管理模式。據(jù)悉，紐柯?lián)碛袠O其精簡的管理機(jī)構(gòu)，公司有上萬名職工，總部才50多人，其總部職責(zé)主要是戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、財務(wù)監(jiān)控與資金集中管理，經(jīng)營充分放權(quán)至一線工廠，管理層級保持在四級。扁平化的管理層級和精干的管理隊伍，提高了決策速度，也為周期下行時成本費(fèi)用的控制創(chuàng)造了條件。
逆市并購：逆周期擴(kuò)張的戰(zhàn)略選擇
2014年9月份，安賽樂米塔爾公司和蓋爾道集團(tuán)與美國紐柯公司達(dá)成最終協(xié)議，以7.7億美元出售他們在美國加拉廷鋼公司各自持有的50%股份給紐柯公司。對于紐柯公司來說，收購加拉廷鋼公司可使其扁平材產(chǎn)能大幅提高，同時，將加強(qiáng)其對日益增長的鋼管部門的扁平材客戶的服務(wù)。
事實上，紐柯基本上以新建電爐煉鋼廠為主，盡管每年效益不錯，但此前擴(kuò)張的步伐并不快。2000年以后，紐柯實力雄厚，受競爭環(huán)境影響，開始涉足外部并購活動，特別是在行業(yè)低迷期，逆勢而為，開展了25項收購活動，涉及金額45億美元。通過長期的收購兼并，紐柯粗鋼產(chǎn)量翻了一番，產(chǎn)品范圍和市場領(lǐng)域得到了拓展，產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸使得企業(yè)更有競爭力。
紐柯是全球最大的消費(fèi)廢鋼的鋼鐵企業(yè)之一，年廢鋼需求量達(dá)到2000萬短噸。因此，紐柯于2008年收購了美國最大的廢舊資源回收公司———大衛(wèi)·約瑟夫公司。2011年底，該公司位于特立尼達(dá)的直接還原鐵廠完成擴(kuò)建投產(chǎn)，年產(chǎn)量將從160萬噸提升至200萬噸。紐柯通過垂直整合，保證了原料供給。
紐柯并購活動有3個特點(diǎn)：一是收購對象多為熟悉的相關(guān)領(lǐng)域，即棒線材、型材等生產(chǎn)商，如伯明翰、金曼均是采用電爐工藝為特色的短流程企業(yè)，這種并購加大了紐柯向建筑業(yè)發(fā)展和國內(nèi)市場的開拓力度。二是并購對象多為陷入困境的企業(yè)，甚至進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)狀態(tài)的企業(yè)。通過2002年、2003年的收購，紐柯鋼材發(fā)貨量由1100萬噸增長到1900萬噸。三是強(qiáng)調(diào)并購后的整合。紐柯更加注重對并購后企業(yè)的管理、生產(chǎn)改造，引入紐柯成熟的管理模式，使困境企業(yè)能夠迅速脫困。
這種逆周期而上的擴(kuò)張并購策略已經(jīng)成為紐柯的戰(zhàn)略選擇。紐柯總裁曾公開表示：“如果危機(jī)繼續(xù)惡化，我們可能看到更多的合資和并購機(jī)會。”
紐柯鋼鐵穩(wěn)中求進(jìn)，弱市中擴(kuò)張的戰(zhàn)略使公司無論在行業(yè)低谷和鼎盛時都保持較高的活力。鋼鐵行業(yè)發(fā)展好時，紐柯積極儲備資金，在行業(yè)低迷期，又逆勢而為積極擴(kuò)張收購其他公司。如公司并購時，并購對象主要是陷入困境的企業(yè)，在行業(yè)低迷時可以更加容易且以更加低廉的價格取得這些公司。這種逆周期的擴(kuò)張并購策略是紐柯成功的重要戰(zhàn)略之一。
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