淺析建筑鋼材生產企業OEM模式的利與弊
關于OEM模式
OEM模式(貼牌生產)是指擁有優勢品牌的企業為了降低成本、 縮短運距、搶占市場，委托其它企業進行加工生產由本企業提供的設計參數和技術設備的產品支持，從而滿足對產品質量、規格和型號等方面的要求，生產出的產品 貼上委托方的商標在市場出售。這種生產經營模式的最大的特點，在于實現了品牌與生產的分離，使生產者更專注于生產，品牌持有者則從繁瑣的生產事務中解脫出 來，而專注于技術、服務與品牌推廣。
OEM模式最早流行于歐美等發達國家，它是國際大公司尋找各自比較優勢的一種游戲規則，能降低生產成本，提高品牌附加值。例如美國耐克公司，其年銷售收入高達幾十億美元，自己卻沒有一家生產工廠，只專注研究、設計及行銷，產品全部采用OEM方式，成為世界上OEM經營的成功典范。
鋼鐵行業中OEM模式的出現
2003年9月，位于廣東佛山的高明基業冷軋廠，“搖身一變”成了寶鋼冷軋產品的南方加工基地，它的產品全部貼上寶鋼國際貿易公司的winpals品牌，在寶鋼的銷售網絡中銷售。
按照雙方協議，寶鋼將高明基業的采購、銷售納入自身體系，產品打上寶鋼國際的winpals品 牌銷售。寶鋼還派出若干員工入駐高明基業，其中不乏高層管理者。同時，將寶鋼的管理模式移植到高明基業，嚴格按照寶鋼的質量流程把關，在生產流程、工藝安 排上，都“烙”上了寶鋼標簽。雙方聯姻后，競爭對手成了合作伙伴。高明基業的有利地理位置，有利于寶鋼的產品快速送到當地客戶手中，而高明基業也大大縮短 了市場磨合期，化解了市場風險。此項合作意味著在IT、服裝領域常見的OEM模式，開始在國內鋼鐵業中出現。
鋼鐵行業OEM模式運行情況
近年來，在整體鋼鐵產能過剩及市場競爭尤為激烈的行業背景下，建筑鋼材生產企業在轉型探索中已存在著省內或跨區域間的合作，貼牌生產經營模式的形式也更多地被應用。筆者對全國內已經開啟OEM模式的建筑鋼材生產企業進行了調查了解，其中有成功的案例，也不乏失敗的影子，主要運行情況如下：
國內運行OEM模式的建筑鋼材生產企業分布情況
根據調查了解，貼牌生產的委托方多分布在中西部地區，其中西南地區的鋼鐵生產企業
比例為42%;華南地區的鋼企比例為17%;中南地區的鋼廠比例為25%。調查顯示，這與這些地區戰略發展轉變有很大的關聯性。
但就接受委托的建筑鋼材生產企業情況來看，華南地區同屬區域內的被委托鋼企比例只有13%，中南地區同屬區域內的只有43%，西南地區此項比例則更低只有50%。沿海地區
的廠家因交通運輸便利，水運成本低廉，更傾向于尋求區域外廠家的合作模式。
運行OEM模式企業合作期限情況
由于市場存在很大的不確定性，因而鋼企的品牌合作態度也較為謹慎，設定為每年簽署合約的占 22%，兩年期限的占26%，三年期限的占4%，四年及以上期限的占4%，期限不定、可能在未來有合作調整的占31%。從比例上來看，期限不定可能在未來 有合作調整的比例較大，這使品牌資源的市場供應存在不穩定性，或將導致市場傳統鋼企間的品牌價差的變化。
運行OEM模式企業的銷售定價模式
在整個OEM合作過程中，委托鋼企牢牢把控銷售定價權，其中83%的銷售主動權歸屬于提供品牌鋼企，僅有17%的資源銷售主動權歸屬于受托生產的建筑鋼材生產企業。同時在銷售主動權確立的情況下，銷售方與貿易商的定價模式也有所差別，一單一議的占比為8%，出廠定價的占比均為15%，參照網價的占比為23%，綜合多種模式結算的占比為54%。
運行OEM模式企業盈利分成方式
合作鋼企間的盈利分成方式主要有三種：一是鋼企之間直接支付貼牌費的模式，占比為67%，費用 為20-40元/噸不等。具體以品牌提供鋼企獲得貼牌費為主，這種方式從結合銷售主動權來看，有利于對產量與銷售的監控。但在調查中我們了解到，也有貼牌 鋼企獲得貼牌費的情況，此種模式則更多傾向于已停產仍有“品牌”存在，但無銷售渠道的鋼企需要支付給貼牌鋼企費用;二是鋼企間通過第三方網價結算“貼牌” 合作費用的模式，占比為25%，此模式更多需要根據市場賣價同時結合自身生產成本等因素進行調整;三是鋼企之間利潤共享的模式，占比僅為8%，此模式受制 于相關影響因素波動居多，任何一方的盈利幅度均不固定，或呈現高低不一的情況。
此外，合作中還存在一種三方合作關系，即貿易公司與鋼企共同參股，鋼企授權貿易公司產生合作費用，然后貿易公司獲得鋼企品牌提供權與貼牌鋼企合作，銷售權由貿易公司支配。此種模式受制于貿易公司的分布情況，決定其對貼牌鋼企與資源銷售區域的選擇。
運行OEM模式的利與弊
運行OEM模式的益處
國民聯手，互惠互利。在現階段的鋼鐵行業中，國有鋼企在拓展高端附加值產品的同時，對于仍有市場需求的相對低端產品，其更傾向于把握自身品牌優勢，通過品牌輸出的方式來尋求渠道發展。而對于民營鋼企來說，在激烈的同品種競爭中，通過委托方產品的品牌效應來保證其銷量。
增強地區競爭力，節約銷售投資。近幾年來，國內建筑鋼材品牌競爭日趨激烈，市場趨于飽和，某些跨區域知名鋼鐵生產企業，為借助品牌效應加大市場開拓力度或保持市場占有份額，在當地尋找具有資質的一定規模的民營鋼企進行貼牌代加工。由于受地域限制，各地消費習慣不同，初來乍到的廠家很難建立完全的獨立流通網，但是，如果借用本土企業的銷售力量，不僅能減少本應投入的大量銷售資金，且能盡快適應跨區經營，擴大市場份額。
規模生產,降低成本。參與貼牌生產供給，意味著產出規模的擴大，不但增加了產品的銷路，而且降低了成本，能夠產生規模經濟效應。
學習經驗,完善管理。委托方通常在生產管理、市場營銷、產品開發等方面具備較強實力，在合作過程中，受托方可抓住機遇，在產品質量控制、經營效率管理等方面不斷積累經驗，提高企業的管理水平。
運行OEM模式的潛在風險
受托方的不穩定性。在環保監控形勢日益嚴峻的背景下，受托方若未能達到相關環保要求，則面臨停 產或淘汰風險，這或將導致委托方經常調整合作對象的情況。但若受托鋼廠的產品質量過硬，借助委托方品牌價值銷量得以上升，則鋼企對于自身品牌的建立更為重 視，因此合作期限存在不確定性。
產品質量的把控。建筑鋼材品種在準入門檻較低的前提下，貼牌鋼企產品質量的穩定性需得到重視，避免以盲目盈利為目的導致產品質量參差不齊的情況，從而降低原有自身品牌價值。
被市場誤解的困擾。由于貼牌生產的產品資源在客戶心目中并不能完全和原廠產出產品劃等號，更常常被冠上“山寨貨”的帽子。
受托方自有品牌的缺失。當受托的建筑鋼材生產企業為委托方代加工的資源越來越多時，自有的品牌也就越來越少，這一點對部分企業來說面臨著嚴峻考驗。
結束語
日前，工信部發布了《鋼鐵產業調整政策(2015年修訂)(征求意見稿)》，其中明確提出到 2025年形成3~5家在全球范圍內具有較強競爭力的超大型鋼鐵企業集團。近兩年，在整體鋼鐵產能過剩及市場競爭尤為激烈的行業背景下，OEM模式已經成 為建筑鋼材生產企業轉型探索中的一種尋求共贏的合作方式，且有逐年增多的趨勢，這或許是鋼鐵產業調整中的一個縮影。無論是國資改革或是兼并重組，建筑鋼材 生產企業OEM模式已處于“困則變，變則通”的階段，但能否“通則久矣”仍需長期觀察。(鋼聯資訊)
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